مقدمه
براي اينكه به روشني دريابيم كه ناتواني‌هاي يادگيري چگونه در عمل فعال مي‌شوند، خوب است كه مطلب را با يك تجربه آزمايشگاهي آغاز نماييم. در اين تجربه نشان خواهيم داد كه سازمانهاي واقعي چگونه عمل مي‌كنند و شما به وضوح مي‌توانيد نتايج تصميمات خود را بر روي سازمان و محيط آن دريابيد. براي اين منظور ما معمولاً از افراد دعوت مي‌كنيم كه در يك بازي به نام « بازي نوشابه » كه در دهه 60ميلادي در دانشگاه MIT بوجود آمده است، شركت كنند. از آنجا كه اين بازي يك بازسازي آزمايشگاهي از دنياي واقعي است، ما قادر هستيم كه ناتواني‌ها و علل بوجود آورنده آنها را به وضوح بيشتري مشخص سازيم. نتيجه مشاهدات مبين اين نكته است كه مسائل معمولاً حاصل مباني فكري و نحوه برقراري ارتباط است و مشخصه‌هاي ساختاري سازمان‌ها و سياستگزاري در آنها نقش كوچكي دارند.
در اين بازي ما با يكي از انواع بسيار رايج سازمان مواجه هستيم. سيستمي كه در آن محصولي تجاري توليد و توزيع مي‌شود. در اين مورد محصول مورد نظر ما، نوع خاصي نوشابه است. بازيكنان در هر قسمت كاملاً آزادانه تصميم‌گيري مي‌نمايند و طبيعتاً تصميمي را اتخاذ مي‌نمايد كه به نظر ايشان منطقي‌ترين كار است. تنها هدف آنها حفظ موقعيت خود به بهترين نحو ممكن و حداكثر ساختن سود خود است. نظير بسياري از بازي‌هاي ديگر مي‌توان روش بازي را به صورت يك داستان بيان نمود. سه شخصيت اصلي در داستان ما وجود دارند. خرده‌فروش، عمده‌فروش و مديرفروش كارخانه نوشابه‌سازي. داستان به نوبه خود از ديد هريك از اين افراد بيان مي‌شود.
خرده‌فروش
تصور كنيد كه شما يك مغازه‌دار هستيد. صرف‌نظر از اينكه كه مغازه شما كجاست و يا چه چيزي مي‌فروشيد، نوشابه نيز يكي از اقلام فروشتان است. شما چند نوشابه مختلف در انبار مغازه‌تان نگهداري مي‌كنيد و هميشه به طور تقريبي مي‌دانيد كه از هركدام چند جعبه موجود داريد. هفته‌اي يكبار، كاميوني به مغازه شما مي‌آيد و راننده از شما فرمي را دريافت مي‌كند كه در آن شما سفارش هفتگي خود را يادداشت كرده‌ايد. در اين سفارش مشخص شده است، كه از هر نوع نوشابه چند جعبه براي شما آورده شود. راننده كاميون پس از دريافت سفارشات مغازه‌هاي ديگر، تمام فرمها را به عمده‌فروش تحويل مي‌دهد. عمده‌فروش نيز به نوبه خود سفارشات را مرتب كرده و ترتيب ارسال آن را در زمان مناسب مي‌دهد. با توجه به تمامي موارد فوق، معمولاً از زماني كه شما فرم سفارش را به راننده كاميون مي‌دهيد تا زمان تحويل جنس چهار هفته طول مي‌كشد، به عبارت ديگر شما سفارش امروز خود را چهار هفته بعد دريافت خواهيد كرد.
شما هيچگاه با عمده‌فروش خود مستقيماً صحبت نكرده‌ايد و هميشه ارتباطتان از طريق همين فرمهاي سفارش‌دهي بوده است. شما حتي ممكن است كه اصولاً عمده‌فروش را نشناسيد و تنها فردي كه با شما تماس داشته است همان راننده كاميون است. دليل اين امر بسيار روشن است. شما در مغازه خود صدها نوع جنس داريد كه آنها را از چندين عمده‌فروشي تهيه مي‌كنيد. علاوه براين عمده‌فروشها نيز اجناس صدها مغازه‌دار را تأمين مي‌نمايند، لذا در اين ميان فرصتي براي آشنايي باقي نمي‌ماند. ارقام روي فرمها تنها چيزي است كه لازم است بين شما و عمده‌فروش گفته شود. يكي از ارقام ثابت فروش شما، نوشابه‌ايست به نام « گوارا ». شما مي‌دانيد كه اين نوشابه توليد يك كارخانه نوشابه سازي كوچك است كه در شهري حدود پانصد كيلومتري مغازه شما واقع است. اين نوشابه جزء نوشابه‌هاي بسيار پرفروش نيست و اصولاً براي خود تبليغ هم نمي‌كند. اما هر هفته بدون استثنا، شما چهار جعبه از اين نوشابه را به فروش مي‌رسانيد. معمولاً خريداران اين نوشابه را بچه‌ها و نوجوانان تشكيل مي‌دهند.
براي اطمينان از اينكه هميشه نوشابه “ گوارا » داشته باشيد سعي مي‌كنيد در انبار مغازه‌تان دوازده جعبه از آن به عنوان ذخيره نگهداري نماييد. براي اين منظور هر شنبه صبح كه راننده كاميون به مغازه شما مراجعه مي‌كند شما چهار جعبه به او سفارش مي‌دهيد. هفته در پي هفته. در حال حاضر ديگر شما فروش چهار جعبه از اين نوشابه در هفته را يك امر عادي تلقي مي‌كنيد و در زمان سفارش‌دهي بي درنگ چهار جعبه از آن را سفارش مي‌دهيد.
هفته دوم
بدون آمادگي قبلي، هفته‌اي در ماه آذر كه ما آن هفته را هفته دوم مي‌ناميم فروش نوشابه « گوارا » دوبرابر شده. يعني به جاي چهار جعبه، هشت جعبه از آن فرخته‌ايد. شما با خود حساب مي‌كنيد كه مشكلي پيش نخواهد آمد، هنوز در انبار هشت جعبه نوشابه ذخيره داريد. نمي‌دانيد چرا ناگهان فروشتان اينقدر زياد شده است. شايد در محله شما مهماني يا جشني برپا شده است. اما به هر حال براي جايگزيني چهار جعبه فروش بيشتر، اين هفته هشت جعبه سفارش مي‌دهيد، به اين ترتيب موجودي انبار به حالت معمولي باز خواهد گشت.
هفه سوم
در نهايت تعجب هفته بعد نيز هشت جعبه از نوشابه‌هاي شما به فروش مي‌رسد. هر از گاهي بين آمد و رفت دو مشتري شما از خود دليل اين مطلب را سؤال مي‌كنيد. تبليغاتي براي اين نوشابه در خيابانها و روزنامه‌ها به چشم نمي‌خورد. كارخانه نيز اطلاعي به شما نداده و يا شايد… كه يك مشتري از در مي‌آيد و رشته افكار شما پاره مي‌شود. زماني كه راننده كاميون براي دريافت سفارشات مراجعه مي‌كند، شما چندان به فكر نوشابه « گوارا » نيستيد و وقتي به ليست اقلامي كه آمده است نگاه مي‌كنيد مي‌بينيد كه تنها چهار جعبه نوشابه برايتان آورده است ( كه مربوط به سفارش چهر هفته پيش شماست. ) حال ديگر در انبار تنها چهار جعبه نوشابه داريد و اين بدان معني است كه اگر كاهشي در فروش رخ ندهد تمام موجودي نوشابه خود را طي هفته جاري خواهيد فروخت. احتياط اين است كه حداقل هشت جعبه نوشابه سفارش دهيد تا بتوانيد جوابگوي فروش باشيد. اما براي اينكه مطمئن‌تر حركت كنيد دوازده جعبه سفارش مي‌دهيد تا موجودي انبار خود را بازسازي كنيد.
هفته چهارم
در اواسط هفته فرصتي پيدا مي‌شود كه از يكي دو تا از بچه‌ها پرس و جويي بكنيد. متوجه مي‌شويد كه در يك برنامه تلويزيوني پر‌بيننده، شخصيت محبوب بچه‌ها يك نوشابه « گوارا » در كنار خود دارد. ورود يك مشتري ديگر باز رشته افكار شما را پاره مي‌كند. هفته بعد كه اجناس خود را تحويل مي‌گيريد متوجه مي‌شويد كه تنها پنج جعبه نوشابه « گوارا » برايتان حمل شده، كمي برافروخته مي‌شويد چون تنها يك جعبه در انبارتان باقي‌مانده و تقريباً تمامي موجوديتان را فروخته‌ايد. با توجه به اين برنامه تلويزيوني حتي ممكن است كه فروش، بالاتر برود. مي‌دانيد كه هنوز تعدادي جعبه نوشابه اضافه در راه داريد اما دقيقاً تعداد آن را به حاطر نمي‌آوريد. به هرحال جهت اطمينان بيشتر اين هفته شانزده جعبه سفارش مي‌دهيد.
هفته پنجم
تنها جعبه باقي مانده نوشابه همان صبح شنبه به فروش مي‌رسد. خوشبختانه اين بار راننده كاميون برايتان هفت جعبه نوشابه « گوارا » آورده است. اما تا پايان هفته تمام موجوديتان به فروش مي‌رسد و ذخيره شما به صفر كاهش پيدا مي‌كند. بهتر است كه اين هفته نيز شانزده جعبه ديگر سفارش دهيد. علاقه‌اي نداريد كه مغازه‌تان به نداشتن جنس معروف شود.
هفته ششم
مطابق معمول مشتري‌هاي شما از اولين روز هفته سر و كله‌شان پيدا مي‌شوند و تقاضاي نوشابه « گوارا » مي‌كنند. حتي دو تا از مشتري‌هاي پر و پاقرص ازتان مي‌خواهند كه وقتي نوشابه رسيد براي آنها دوجعبه نگهداريد. اما در محموله بعدي تنها شش جعبه نوشابه برايتان آوردند. شما به مشتري‌هاي ثابت خود اطلاع مي‌دهيد و آنها براي بردن نوشابه خود مي‌آيند و بقيه موجوديتان قبل از آخر هفته به فروش مي‌رسد. باز هم دو سه نفر از شما مي‌خواهند كه وقتي « گوارا » آمد به آنها اطلاع دهيد. شما از خود مي‌پرسيد اگر به اندازه كافي نوشابه داشتيد چقدر مي‌توانستيد از آنها بفروشيد؟ به نظر مي‌رسد كه تمامي مغازه‌هاي اطراف با مسأله مشابه مواجهند. اين نوشابه معروف شده است و هر روز محبوبتر مي‌شود.
هفته هفتم
در ابتداي هفته پس از دو روز گفتن واژه «نداريم» به مشتريان منطقي به نظر نمي‌رسد كه كمتر از شانزده جعبه نوشابه سفارش دهيد. اين بار محموله دريافتي خود را ظرف دو روز به فروش مي‌رسانيد و پنج نفر نيز از شما مي‌خواهند كه برايشان نوشابه نگهداريد. شانزده جعبه ديگر سفارش مي‌دهيد و آرزو مي‌كنيد كه سفارشات شما به زودي دريافت شوند.
هفته هشتم
حال ديگر بيش از هر جنس ديگري شما متوجه نوشابه « گوارا » هستيد. هر بار كه مشتري براي خريد اين نوشابه مراجعه مي‌كند شما متوجه آن مي‌شويد. به نظر مي‌رسد كه بچه‌ها همگي راجع به اين نوشابه صحبت مي‌كنند. با اشتياق منتظر كاميون هستيد كه شانزده جعبه سفارش شما را حمل كند. اما فقط پنج جعبه برايتان آمده است، با راننده جر و بحث مي‌كنيد اما بي فايده است، او كاملاً ابراز بي اطلاعي مي‌مند و فقط از شما مي‌خواهد كه چند هفته فرصت دهيد. چند هفته؟!! اگر بخواهيد به مشترياني كه سفارش دادند اطلاع دهيد، ديگر حتي يك نوشابه هم براي فروش طي هفته باقي نخواهد ماند. به سختي نگران شهرت مغازه خود هستيد. بيست و چهار جعبه ديگر نوشابه سفارش مي‌دهيد. دو برابر آنچه در نظر داشتيد. با خود فكر مي‌كنيد كه اين عمده‌فروش چرا با شما چنين رفتاري دارد. آيا از وضعيت بازار شما خبر ندارد؟ نمي‌دانيد كه در سر او چه مي‌گذرد؟
عمده‌فروش
به عنوان مدير يك انبار عمده‌فروشي، نوشابه بخشي از زندگي شماست. منطقي است كه شما مسئول آن هستيد، مشتمل بر يك شهر بزرگ، چند شهر كوچكتر و چند روستاست. عمده‌فروش منطقه نيستيد ولي در كار خود به خوبي شناخته شده هستيد. معمولاً ارتباط شما با كارخانه‌هاي نوشابه سازي دقيقاً به همان روشي است كه مغازه‌داران با شما ارتباط برقرار مي‌كنند. شما ميزان سفارشتان را به صورت هفتگي بر روي فرمي كه به راننده تحويل مي‌دهيد، يادداشت مي‌كنيد. به طور متوسط چهار هفته بعد نوشابه‌هاي سفارشي خود را دريافت مي‌كنيد. تنها تفاوت در اين است كه شما سفارشات خود را به حاي جعبه به صورت محموله اعلام مي‌كنيد. هر محموله تقريباً معادل يك كاميون‌بار كوچك است. به همين دليل شما سفارشات خود را به صورت كاميون در نظر مي‌گيريد. همان طوركه مغازه‌دار داستان ما در طي هفته چهار جعبه نوشابه سفارش مي‌داد شما هم به صورت متوالي هر هفته چهار كاميون از اين نوشابه سفارش مي‌دهيد. بدين ترتيب هميشه در انبار خود حدود دوازده كاميون نوشابه به عنوان ذخيره خواهيد داشت. در هفته هشتم داستان شما هم تقريباً به اندازه مغازه‌دارها عصباني و ناراحت هستيد. فروش نوشابه « گوارا » معمولاً حالت پايدار داشت اما چند هفته قبل، در هفته چهار، سفارشات شما يكباره افزايش چشمگيري يافت. هفته بعد از آن نيز سفارشات مغازه‌داران مجدداً افزايش پيدا كرد. در هفته هشتم، اكثر مغازه‌داران حدود سه تا چهار برابر سفارش معمول خود تقاضا كرده بودند. در ابتدا كار شما به راحتي سفارشات اضافي را از محل موجودي انبار خود تأمين مي‌كرديد، اما با سرعت با توجه به اينكه افزايش تقاضا حالت روند به خود گرفته بود شما نيز سفارشات خود ر افزايش داديد. در پايان هفته ششم پس از آگاهي از برنامه تلويزيوني سفارش خود را به هفته‌اي ببيست كاميون يعني پنج برابر سفارش معمول خود افزايش داديد. قطعاً به اين ميزان نياز خواهيد داشت، چراكه با توجه به تقاضاي مغازه‌داران فروش اين نوشابه به طور چشمگيري افزايش يافته است.
در هفته ششم تمامي آنچه كه در انبارتان داشته‌ايد فروخته‌ايد و وارد مرحله ناخوشايند سفارشات عقب افتاده شده‌ايد. هر هفته تمامي آنچه را كه مي‌توانيد به مغازه‌داران تحويل مي‌دهيد. تعدادي از فروشگاه‌هاي بزرگ با شما تماس گرفته و تقاضا مي‌كنند كه بطور استثنايي به آنها محصول بيشتري تحويل دهيد اما شما تمامي موجودي خود را مصرف كرده‌ايد. حداقل دلگرم هستيد كه بزودي نوشابه به مازادي كه سفارش داده‌ايد به دست شما خواهد رسيد.
در هفته هشتم وقتي با كارخانه نوشابه سازي تماس مي”يريد كه بپرسيد آيا راهي براي سرعت بخشيدن به ارسال محموله شما وجود دارد ( و در عين حال ايشان را مطلع كنيد كه سفارشتان را به سي محموله در هفته افزايش داده‌ايد) با ناراحتي متوجه مي‌شويد كه تنها دوهفته است كه آنها توليد خود را افزايش داده‌اند. كارخانه به تازگي از افزايش تقاضا مطلع شده است. چطور ممكن است اينقدر كند عمل نمايد؟
حالا هفته نهم است. شما هفته‌اي بيست كاميون سفارش براي نوشابه « گوارا » دريافت مي‌كنيد و هنوز چيزي در انبارتان نداريد. تا پايان هفته گذشته، معادل بيست و نه كاميون سفارش عقب افتاده داشته‌ايد. كاركنان انبار شما آنقدر پاسخ تلفن مغازه‌داران را داده‌اند كه در فكر تهيه يك نوار براي پاسخگويي تلفنها هستند، اما شما مطمئن هستيد كه بالاخره اين هفته بيست كاميوني كه شما چهار هفته پيش سفارش داده بوديد خواهد رسيد اما در حقيقت تنها شش كاميون نوشابه تحويل مي‌گيريد. واضح است كه كارخانه نيز با مشكل سفارش عقب افتاده روبرو است و توليد بيشتر هنوز منجر به توزيع بالاتر نشده است. به تعدادي از فروشگاه‌هاي بزرگتر تلفن مي‌زنيد و به ايشان اطمينان مي‌دهيد كه سفارشاتشان را به زودي دريافت خواهند كرد.
هفته دهم
به شدت ناراحت كننده است. حداقل بيست كاميون نوشابه اضافه كه منتظر آن بوديد به دستتان نرسيد. كارخانه نمي‌تواند توليد خود را به اين سرعت افزايش دهد. همين. آنها فقط هشت كاميون براي شما ارسال مي‌كنند. با هيچكس نيز در داخل كارخانه نمي‌توانيد تماس برقرار كنيد اما مغاز‌ها به شدت مشغول فروش نوشابه « گوارا » هستند. سفارشات دريافتي شما در هفته جاري بيست و شش كاميون است و يا شايد علت اين همه سفارش اين است كه سفارشات قبلي خود را به طور كامل دريافت نكرده‌اند؟ هر كدام از دو حالت باشند شما بايد به موقع حركت كنيد. اگر نتوانيد درست عمل كنيد ممكن است مشتريان خود را از دست بدهيد. چهل كاميون سفارش اين هفته شماست.
هفته يازدهم
فقط دوازده كاميون نوشابه « گوارا » تحويل انبار شما مي‌شود. هنوز هم نتوانسته‌ايد با كسي در كارخانه تماس برقرار كنيد. متجاوز از يكصد كاميون سفارش را بايد جوابگو باشيد. هفتاد و هفت كاميون سفارشات عقب افتاده و بيست و هشت كاميون سفارشاتي كه در هفته جاري دريافت داشته‌ايد. سررسيد هزينه‌هاي برخي از سفارشات عقب افتاده نزديك هستند و شما نگران هستيد كه به حسابدارتان چگونه مطلب را بگوييد. شما بايد به نحوي به اين نوشابه دسترسي پيدا كنيد. چهل كاميون ديگر سفارش مي‌دهيد.
هفته دوازدهم
ديگر روشن است كه تغيير در تقاضاي نوشابه به مراتب شديدتر از آن چيزي است كه شما تصور آن را كرديد. با حسرت فكر مي‌كنيد كه چقدر مي‌توانستيد عايدات داشته باشيد تنها اگر به ميزان كافي نوشابه در انبارتان نگهداري مي‌كرديد. چطور ممكن است كه كارخانه با شما چنين رفتاري بكند؟ چرا تقاضا به اين سرعت بالا رفته؟ چگونه از شما توقع مي‌رفت كه بتوانيد با اين افزايش تقاضا مقابله كنيد؟ فقط اين را مي‌دانيد كه ديگر هرگز اجازه نخواهيد داد كه دچار اين مشكل بشويد. شصت كاميون نوشابه سفارش مي‌دهيد.
در چهار هفته آينده نيز تقاضاي افزون بر عرضه شماست. در حقيقت در هفته سيزدهم نيز شما نتوانسته‌ايد به هيچ وجه سفارشات عقب افتاده خود را كاهش دهيد.
بالاخره در هفته چهاردهم و پانزدهم دريافت محموله‌هاي بزرگتر از كارخانه آغاز مي‌شود. در همان زما سفارشات مغازه‌داران نيز كاهش مي‌يابد. شايد در هفته‌هاي قبل بيش از حد سفارش داده‌اند. در حال حاضر هر عاملي كه باعث كاهش سفارشات عقب افتاده شما شوند خوشايند است، حتي كاهش فروش. در هفته شانزدهم بالاخره تقريباً تمامي سفارشات خود را دريافت مي‌كنيد. پنجاه وپنج كاميون محموله در ابتداي هفته به دستتان مي‌رسد و شما خود براي سركشي و جابجايي به انبار مي‌رويد. حالا ديگر به اندازه كافي نوشابه‌هاي بسيار معروف « گوارا » در انبارتان وجود دارد. اما مي‌دانيد كه به سرعت محو خواهد شد. در طول هفته با اشتياق تمام منتظر سفارشات مغازه‌داران هستيد حتي يكي دو بار خودتان به فرم نگاهي انداخته‌ايد تا ببينيد اوضاع چه طور است اما در تمامي فرمها فقط يك عدد نوشته شده است، صفر صفر صفر صفر، نمي‌فهميد چطور شده است. چند هفته پيش فرياد مغازه‌داران بلند بود و حالا هيچكدام حتي يك جعبه هم نوشابه نمي‌خواهند. ناگهان احساس نگراني وجودتان را فرا مي‌گيرد.
درست قبل از اينكه راننده انبارتان را ترك كند فرم را از او مي‌گيريد و سفارش نوشابه در آن از بيست و چهار محموله به صفر تغيير مي‌دهيد.
در هفته هفدهم نيز شصت كاميون ديگر نوشابه گوارا برايتان مي‌رسد. سفارش مغازه‌داران هنوز صفر است و شما نيز سفارشتان به كارخانه صفر است. يكصدونه كاميون نوشابه در انبارتان مانده. حتماً مغازه‌داران اين هفته تعداد بيشتري سفارش خواهند داد، به هر حال هنوز هم برنامه محبوب بچه‌ها از تلويزيون پخش مي‌شود. در اعماق قلبتان تمامي مغازه‌داران را نفرين مي‌كنيد. در واقع سفارش همه مغازه‌داران اين هفته هم نيز صفر است. شما نيز به نوبه خود سفارشتان را معادل صفر قرار مي‌دهيد اما كارخانه كماكان سفارشات قبلي شما را ارسال مي‌كند. شصت و يك كاميون ديگر نيز در اين هفته دريافت مي‌كنيد. چرا كارخانه با شما چنين مي‌كند؟ كي اين كابوسها تمام مي‌شود؟
كارخانه نوشابه‌سازي
فرض كنيد شما چهار ماه قبل به عنوان مدير فروش كارخانه نوشابه سازي « گوارا » استخدام شده‌ايد. محصولي با كيفيت مناسب كه در زمينه بازاريابي آن تلاش چنداني نشده است. اين محلي است كه شما در آن مشغول به كار شده‌ايد. اكنون واضح است كه شما كار خود را درست انجام داده‌ايد. به دليل اينكه تنها در دومين ماه استخدامتان ( هفته ششم در بازي ما ) سفارشات جديد به طور چشمگيري افزايش يافته‌اند. در پايان ماه سوم فعاليت شما در كارخانه سفارشات به هفته‌اي چهل كاميون افزايش پيدا مي‌كند. شما احساس غرور مي‌كنيد چرا كه در آغاز فعاليتتان اين مقدار تنها معادل چهار كاميون در هفته بوده است و شما توانسته‌ايد سي كاميون از اين سفارشات را ارسال نماييد. از آنجا كه كارخانه‌جات نوشابه سازي نيز سفارشات عقب افتاده را مي‌پذيرند معمولاً حدود دو هفته بين زماني كه تصميم به افزايش توليد گرفته مي‌شود تا ارسال محموله فاصله وجود دارد. شما نيز مقداري نوشابه در انبار كارخانه ذخيره كرده بوديد اما آنها تنها دو هفته پس از افزايش تقاضا يعني در هفته هفتم به پايان رسيدند. هفته بعد درحالي كه با نه كاميون سفارش عقب افتاده و بيست و چهار كاميون سفارش جديد مواجه بوديد تنها توانسته‌ايد كه بيست و دو كاميون نوشابه به عمده‌فروش ارسال نماييد. در اين زمان ديگر شما قهرمان كارخانه شده‌ايد. مدير توليد با پرداخت دستمزد تشويقي به كاركنان آنها را به اضافه‌كاري و توليد بيشتر ترغيب مي‌كند و در عين حال سرگرم استخدام پرسنل جديد است. شما نيز از هفته سوم بازي از برنامه تلويزيوني مورد بحث آگاه شده‌ايد اما تنها در ششمين هفته است كه اثر اين برنامه را در سفارشات مشاهده مي‌كنيد حتي در هفته چهاردهم هم هنوز كارخانه نتوانسته جوابگوي سفارشات عقب افتاده باشد. شما به طور معمول تقاضاي محموله‌هاي هفتاد كاميوني را به توليد اعلام مي‌كنيد و در تصورات خود راجع به پاداش امسالتان فكر مي‌كنيد. حتي ممكن است بتوانيد درصدي از سود را نيز براي خود درخواست كنيد. بالاخره در هفته شانزدهم بر سفارشات عقب افتاده فايق مي‌آييد. اما در هفته بعد توزيع كنندگان تنها سفارش نوزده محموله را مي‌دهند و هفته بعد، هفته هيجدهم، هيچكس حتي يك محموله هم سفارش نداده است.
اكنون هفته نوزدهم است. متجاوز از يكصد كاميون نوشابه در انبارتان موجود است و باز هم هيچ سفارش جديدي دريافت نشده است. در عين حال نوشابه‌هايي كه شما دستور توليد آن را داده بوديد نيز درحال رسيدن هستند. شما تلفني را كه از آن وحشت داشتيد به رئيس خود مي‌زنيد و به او مي‌گوييد: ” بهتر است كه توليد را براي يكي دو هفته متوقف كنيد چرا كه با يك عدم استمرار در سفارشات مواجه هستيم.” واژه عدم استمرار در سفارشات را در دانشگاه فراگرفته‌ايد و از آن در اينجا به خوبي استفاده مي‌كنيد. در طرف ديگر تلفن، سكوت حاكم است و شما ادامه مي‌دهيد: ” ولي من مطمئن هستم كه اين وضعيت موقتي است. ”
اين وضعيت طي چهار هفته متوالي ادامه پيدا مي‌كند. هفته بيستم، بيست ويكم، بيست و دوم و بيست و سوم. به تدريج اميد شما براي تجديد دوران قبل از بين مي‌رود و در عين حال بهانه‌هايتان نيز سست‌تر و سست‌تر مي‌شود. توزيع‌كننده‌ها ما را بيچاره كردند. اين است نظر شما. مغازه‌داران به اندازه كافي نوشابه نمي‌خرند و در نهايت مقصر اصلي بچه‌ها هستند. چطور ممكن است كه يك ماه صدها جعبه نوشابه بخرند و ماه ديگر هيچ؟
زماني كه در هفته بيست و چهارم شما با ماشين شركت سري به توزيع كننده اصلي مي‌زنيد، هيچ كس متوجه غيبت شما نمي‌شود. اولين باري است كه با يكديگر ملاقات مي‌كنيد و قبل از آن هم تنها يكبار با هم تلفني صحبت كرديد. تا قبل از اين بحران، هيچگاه حرفي براي گفتن وجود نداشت. به سردي با يكديگر حال و احوال مي‌كنيد و سپس عمده‌فروش شما را به انبار خود راهنمايي مي‌كند. دويست و بيست محموله نوشابه “ گوارا » در آنجا وجود دارد درحالي كه ظرف دو ماه گذشته، حتي يك سفارش هم از مغازه‌داران دريافت نكرده است.
به اتفاق به اين نتيجه مي‌رسيد كه تقاضا به طور ناگهاني افزايش يافته و سپس شديداً افت كرده است. نشانه ديگر دال بر دمدمي مزاج بودن مردم است. اگر مغازه‌داران زود متوجه اين نكته مي‌شدند و به شما اطلاع مي‌دادند هرگز اين اتفاق نمي‌افتاد. در راه برگشت مشغول تهيه چارچوب گزارش بازاريابي خود هستيد كه تصميم مي‌گيريد سري به يك مغازه‌دار سر راهتان نيز بزنيد. خوشبختانه صاحب مغازه خودش هم حاضر است. شما خودتان را معرفي مي‌كنيد و لبخند تلخي بر لبان مغازه‌دار مي‌نشيند. او دفترچه موجودي انبار خود را مي‌آورد و روي پيشخوان قرار مي‌دهد و مي‌گويد: ” نمي‌دانيد كه چقدر دلم مي‌خواست چند ماه قبل شما را ببينم.” مي‌پرسيد: ” چرا؟ ”
ببينيد ما نود و سه جعبه از نوشابه‌هاي شما را در انبارمان داريم. با اين فروش قبل از شش هفته ديگر هيچگونه سفارشي نخواهيم داد.
شش هفته؟ ماشين حسابتان را بيرون مي‌آوريد. اگر هر كدام از مغازه‌داران ناحيه تا شش هفته ديگر سفارش جديدي ندهند و پس از آن نيز قبل از بحران فعلي، تنها هفته‌اي چهار جعبه سفارش دهند، بيش از يكسال طول مي‌كشد تا موجودي عمده‌فروش به اتمام برسد. اين يك فاجعه است. چه كسي باعث بروز اين وضع شده؟ منظورمان اين است كه چه مي‌توانيم بكنيم كه مجدداً دچار اين بحران نشويم؟ خوب تقصير ما نيست. مغازه‌دار مي‌گويد: ” ما چهار جعبه در هفته فروش داشتيم و پس از آن برنامه تلويزيوني، فروشمان يكباره به هفته‌اي هشت جعبه رسيد. ” و شما مي‌گوييد: ” و بعد اين فروش مثل قارچ رشد كرد. اما بعد چه شد كه كاملاً از بين رفت؟ ” مغازه‌دار مي‌گويد: ” نه شما متوجه نيستيد. تقاضا هيچگاه رشد عجيبي پيدا نكرد و هيچگاه هم از بين نرفت. ما هموز هفته‌اي هشت جعبه نوشابه « گوارا » مي‌فروشيم. هفته در پي هفته. اما از آنجا كه شما در ابتداي كار، نوشابه مورد نياز ما را نفرستاده‌ايد ما سفارشاتمان را افزايش داديم تا مطمئن باشيم كه مي‌توانيم خواسته مشتريانمان را برآورده كنيم.” اما ما به محض اين كه توانستيم نوشابه هاي جديد را ارسال كرديم. مغازه‌دار مي‌گويد: “پس شايد عمده‌فروش جايي كار را خراب كرده است. من فكر مي‌كردم شايد خوب باشد كه اجناس خود را از محل ديگري تأمين كنيم. به هر حال من بايد بلايي بر سر اين نود و سه جعبه نوشابه بياورم.”
در راه بازگشت به كارخانه متن استفاي خود را در ذهن تنظيم مي‌كنيد. آشكارا شما مسئول اخراج كارگران به دليل كاهش توليد خواهيد بود. همانطور كه عمده‌فروش، مغازه‌داران را مقصر مي‌دانست و مغازه‌دار، عمده‌فروش را و در نهايت هردو ايشان شما را. حداقل به اندازه كافي فرصت باقي است كه با احترام استفا بدهيد. اي كش مي‌توانستيد توضيح دهيد كه شما اين ميان مقصر نبوديد و ثابت كنيد كه شما خود قرباني بوديد و نه مجرم.
درسهايي كه از بازي نوشابه فرا مي‌گيريم
– ساختمان و ساختار مجموعه بر عملكرد آن اثر مي‌گذارد.
افراد مختلف در ساختارهاي يكسان نتايجي را كه از نظر كيفي مشابه هستند از خود بروز مي‌دهند. زماني كه مشكلي بوجود مي‌آيد و يا عملكرد و نتايج به گونه‌اي نيستند كه انتظار مي‌رود، همواره مي‌توان به سهولت كسي يا چيزي را مقصر قلمداد نمود اما در بسياري از موارد، سيستم خود عامل بوجود آورنده بحران است و نه نيروهاي خارجي يا اشتباهات افراد.
– ساختار سيستمهايي كه انسان در آن دخيل است، بسيار ظريف و ماهرانه است.
ما علاقه‌مند هستيم كه از ساختار به عنوان موانع بيروني بر سر راه افراد نام ببريم. اما ساختار سيستمهاي زنده مركب، مثل ساختار سيستمهاي بدن انسان (نظير سيستم قلب، عروق، اعصاب و … ) به معني ارتباط متقابل اساسي‌اي هستند كه رفتار را كنترل مي‌كنند. در سيستمهايي كه انسان با آن سر و كار دارد، ساختار مشخص كننده اين است كه افراد چگونه تصميم مي‌گيرند. سياستهاي عملياتي كه ما از آنها تحت عنوان اهداف، قوانين و هنجارها نام مي‌بريم حاصل همين ساختارها هستند.
– ساز و كار اهرمي معمولاً نتيجه طرز تفكري جديد است.
در سيستمهايي كه انسانها در آن دخيل هستند، افراد عموماً داراي اهرمي هستند كه در عمل آن را به كار نمي‌برند، به خاطر اينكه بر تصميمات خود متمركز مي‌شوند و ازچگونگي تأثير آن بر ديگران غافلند. در بازي نوشابه، بازيكنان قدرت اين را داشتند كه از ناپايداريهاي شديدي كه در انتهاي بازي به وقوع پيوست جلوگيري كنند اما قادر به انجام اين كار نبودند چرا كه از ابتدا متوجه نشدند كه چگونه خود به وجود آورنده ناپايداريها هستند. در دنياي تجارت همه علاقه‌مند به قهرمانان هستند و جوايز و ترفيعات از آن افرادي است كه نتايج ملموس بدست مي‌آورند. اما زماني كه چيزي خراب مي‌شود، اعتقاد همه بر آن است كه كسي مقصر است. در بازي نوشابه نمي‌توان چنين مجرمي را يافت. هيچكس مقصر نيست. هر يك از سه بازيكن بازي بهترين نيات ممكن را داشته‌اند. ارائه بهترين خدمت به مشتريان، فروش بيشتر و موزون‌تر محصول و بالاخره پرهيز از جريمه. هر يك از شركت‌كنندگان قضاوت روشن و محكمه پسندي بر حدسيات خود از آنچه رخ خواهد داد به عمل مي‌آورند. فرد شروري در قضيه وجود نداشت اما به هر ترتيب بحران شديدي بوجود آمد، اين بحران زاده ساختار سيستم بود.
در بيست سال گذشته، بازي نوشابه هزاران بار در كلاسهاي درس و سمينارهاي مديريت اجام شده است. اين بازي در هر پنج قاره و توسط افرادي در سنين مختلف و با مليتهاي گوناگون، خواستگاه‌هاي فرهنگي مختلف و سوابق حرفه‌اي متفاوت اجرا شده است. برخي از اين بازيكنان قبل از بازي هرگز نامي از سيستم توليد و توزيع نشنيده بودند و برخي ديگر بخش وسيعي از زندگي حرفه‌اي خود را در اين زمينه طي‌كرده بودند. علي‌رغم تمام اين مطالب هر بار كه بازي اجرا مي‌شود همين بحران به وجود مي‌آيد. در ابتدا افزايشي در تقاضا بوجود مي‌آيد كه نمي‌توان بدان پاسخ گفت. سفارشات بر اين مبني صادر مي‌شود. موجوديها كاهش مي‌يابد و سفارشات عقب افتاده رشد مي‌كنند و سپس نوشابه در حجم بسيار بالايي دريافت مي‌شود درحاليكه سفارشات ناگهان كاهش مي‌يابند. در پايان بازي تمامي بازيكنان مواجه با حجم عظيمي از موجودي هستند كه نمي‌دانند با آن چه كنند. اگر بازيكناني مستقل با سوابق كاملاً متفاوت، همگي به نتايج نسبتاً يكساني دست يابند، قطعاً علت رفتار جايي خارج از عملكرد افراد، نهفته است و علت اصلي اين رفتار در ساختار خود بازي قراردارد.
در اواسط سال 1989 ميلادي توليد شركتهاي جنرال موتورز، فورد و كرايسلر بيش از تعداد اتومبيلي بود كه مي‌فروختند و در نتيجه موجودي فروشندگان اتومبيل روز به روز افزايش مي‌يافت. اين شركتها با سرعتي كه در ساليان اخير بي‌سابقه است، اقدام به كاهش نيروي انساني و تعطيل كارخانجات خود كردند. تمامي اقتصاد ملي مواجه با موارد مشابهي از عدم انطباق صحيح تقاضا و موجوديهاست. اقتصاددانان اين پديده را « تئوري شتاب‌دهنده موجودي در سيكلهاي تجاري » مي‌خوانند.
سيكلهاي رونق و ركود كاملاً مشابهي در بخش خدمات نيز قابل مشاهده است. بعنوان مثال حرفه بنگاه‌هاي معاملات مسكن نيز به شدت متأثر از سيكلهاي رشد و افول است. اين مطلب معمولاً ناشي از اقدام زمين‌بازاني است كه براي جذب سرمايه به بخش مسكن، اقدام به افزايش قيمتها مي‌كنند. يكي از بزرگان اين حرفه در ايالات متحده نقل مي‌كند كه ” گاهي آنقدر تلفن زنگ مي‌زند كه ما نمي‌دانيم چگونه بايد جوابگوي اين همه مراجعه باشيم. در اين گونه موارد به افراد مي‌گوييم كه هر يك، چكي به مبلغ پنج هزار دلار بفرستند و روي آن نام خود را نيز قيد نمايند. برخي مواقع حتي صدوپنجاه چك نيز دريافت مي‌كنيم و افراد را در ليست انتظار مي‌گذاريم. اما به زودي آرامش باز مي‌گردد و احساس فروكش كردن بر حرفه غلبه مي‌كند.
اكنون وقت آن است كه براي رشد بعدي قيمتها شروع به ساختمان سازي كنيم.” در حرفه معاملات املاك نيز افراد همواره سرگرم اطلاق مشكلات بوجود آمده به ديگران هستند.
در حقيقت آنچه در دنياي واقعي در سيستمهاي توليد و توزيع رخ مي‌دهد، بدتر از آن چيزي است كه در بازي نوشابه مشاهده كرديم. يك مغازه‌دار واقعي مي‌تواند در آن واحد به چند عمده‌فروش سفارش دهد و به محض دريافت اولين سفارش بقيه را لغو كند. توليدكنندگان در دنياي واقعي در مقابل افزايش ميزان توليد بيش از ظرفيت واحدشان مقاومت مي‌كنند و باعث بروز مشكلات بيشتري در امر توزيع مي‌شوند. از طرف ديگر آنها با اعتقاد به اينكه تقاضاي فعلي مبين ميزان واقعي و دائمي تقاضاست، اقدام به ظرفيت‌سازي در كارخانه‌هاي خود مي‌كنند و پس از كاهش تقاضا خود را با ظرفيت ايجاد شده بلا استفاده‌اي، مواجه مي‌بينند.
ديناميسم سيستم توليد و توزيع نظير آنچه در بازي نوشابه بيان‌شد مبين اولين اصل در نگرش سيستميك است.
ساختمان سيستم بوجود آورنده رفتار آن است
افراد مختلف زماني كه در يك سيستم ثابت قرار مي‌گيرند، نتايج يكساني از خود بروز مي‌دهند. نگرش سيستميك به ما مي‌گويد كه براي فهميدن مشكلات اساسي لازم است كه به مسائلي فراتر از اشتباهات فردي و يا بخت و اقبال نامساعد بپردازيم، بايد از وقايع و شخصيتها بالاتر برويم. بايد به عمق ساختاري پي بريم كه اعمال افراد و شرايط را به گونه‌اي شكل مي‌دهد كه رويكردي اتفاق مي‌افتد. دانلا ميدوز در اين باره مي‌گويد: “نگرش ژرف و متفاوت آن است كه پي بريم چگونه سيستم خود بوجود آورنده رفتار خود است.”
در بازي نوشابه، ساختاري كه بوجود آورنده نوسانات شديد در سفارشات و موجوديها شد، برخاسته از ماهيت چند مرحله‌اي زنجيره عرضه و تأمين كالا و تأخير موجود بين مراحل مختلف، اطلاعات محدود افراد در هر مرحله از سيستم و بالاخره اهداف، هزينه‌ها، ترسها و نگراني‌هاي تك تك افراد در مراحل مختلف بود. نكته بسيار حائز اهميت اين است كه زماني كه از لفظ ” سيستميك ” صحبت به ميان مي‌آيد، منظور تنها ساختار خارج از وجود تك تك افراد نيست. طبيعت سيستمهايي كه انسان در آن دخيل هستند بسيار ظريف و پيچيده است. چرا كه ما جزئي از ساختار آن هستيم. اين مطلب بدان معني است كه ما معمولاً قدرت لازم را دارا هستيم تا ساختاري كه درون آن فعاليت مي‌كنيم را تغيير دهيم.
اگرچه در اكثر مواقع توان درك اين قابليت را نداريم، در حقيقت معمولاً قادر به دريافت نحوه عملكرد ساختارها نمي‌باشيم و اغلب احساسمان چنين است كه وادار به انجام عملي شده‌ايم.
دو راهنمايي اساسي براي بازيكنان اين بازي وجود دارد.
اول اينكه ميزان نوشابه‌اي كه سفارش داده‌ايد ولي به واسطه تأخير در حمل، هنوز به دستتان نرسيده است را هميشه در نظر داشته باشيد. قانون ” دوقرص آسپرين بخوريد و كمي صبر كنيد. ” اگرچه دچار سردرد شده باشيد و مجبور شويد كه مسكن بخوريد، حتماً هر پنج دقيقه يكبار دو عدد آسپرين نخواهيد خورد. كاري كه انجام مي‌دهيد اين است كه صبر مي‌كنيد كه مسكن اثر خود را بگذارد. زيرا مي‌دانيد كه آسپرين با تأخير عمل مي‌كند. بسياري از بازيكنان هفته به هفته آنقدر نوشابه سفارش مي‌دهند تا اختلاف ايجاد شده در موجوديشان از بين برود.
دومين نكته مهم اين است كه هيچگاه جو وحشت و نگراني ايجاد نكنيد. زمانيكه تأمين كننده نتواند نياز شما را به طور معمول برآورده كند، بدترين عمل اين است كه سفارشاتتان را افزايش دهيد اما اين دقيقاً همان كاري است كه اكثر بازيكنان بدان مبادرت كردند. اراده‌اي بسيار قوي لازم است تا زمانيكه سفارشات عقب افتاده در حال افزايش هستند و مشتريان همه به دنبال محصول هستند، فرد از سفارش بيشتر خودداري كند اما بدون چنين اراده‌اي همه افراد درگير، صدمه خواهند ديد.
اكثر بازيكنان به طور مستمر اين دستورالعملها را ناديده مي‌گيرند. به اين علت كه اين دستورالعملها تنها در صورتي قابل لمس هستند كه فرد متوجه ارتباط متقابل اجزاء مختلف سيستم با يكديگر باشد. قاعده ” دوتا آسپرين بخور و كمي صبر كن ” برخاسته از اين آگاهي است كه در ارسال محموله توسط عمده‌فروش براي تأمين سفارشات شما، همواره تأخيري وجود خواهد داشت. قانون ” جو وحشت و نگراني ايجاد نكنيد ” نيز منبعث از درك اين نكته است كه سفارشات بالاي شما باعث تشديد تأخير در ارسال محموله توسط تأمين‌كننده خواهد‌شد.
اگر بازيكنان اين دو راهنمايي را به كار بندند، نتيجه كار چه خواهد شد؟
ممكن نيست كه تمامي نوسانات شديد در سفارش‌دهي و سيكلهاي موجودي- سفارشات عقب افتاده را با بكارگيري اين دستورالعملها از بين برد. اما مي‌توان اين ناپايداريها را در سطح بسيار پاييني نگه‌داشت، تنها قسمت كوچكي از آنچه در ” بازي نوشابه ” شاهد آن بوديم. مي‌توان با بكارگيري اين دستورالعملها به هزينه‌هايي معادل يك‌پنجم هزينه استراتژي خنثي كه در آن هيچ عملي انجام داده نمي‌شد، رسيد و يا حدود يك‌دهم هزينه متوسطي كه توسط بازيكنان ايجاد مي‌شود. به ديگر سخن، بهبود بسيار چشمگيري قابل حصول است.
منبع:کتاب پنجمین فرمان ،اثر پیتر سنگه